2021-11-01 00:44

如何在供应链中玩啤酒游戏不赔钱?

导读概述:啤酒游戏是麻省理工学院斯隆管理学院于20世纪60年代开发的一款类似于《大富翁》的策略游戏。斯隆管理学院的学生来自不同的年龄、民族

概述:啤酒游戏是麻省理工学院斯隆管理学院于20世纪60年代开发的一款类似于《大富翁》的策略游戏。斯隆管理学院的学生来自不同的年龄、民族和行业背景,他们中的一些人已经处理过这种生产/分配系统业务。但是,我们每次玩这个游戏,同样的危机还是一次又一次的发生,悲剧的结果几乎是一样的:下游零售商、中游批发商、上游厂商一开始严重缺货,后来却严重积货。但是,消费者需求的变化,第二周只有一次!如果有成千上万不同背景的人参与游戏,他们都会产生相似的结果,原因肯定在个人因素之上。这些原因一定隐藏在游戏本身的结构中。

时间:60分钟。

编号:集体。

目的:

1、活跃团队氛围。

2.培养学生的思维能力。

道具:笔和纸。

步骤:

在这个游戏中,有三个角色供你扮演。从生产/分配系统的上游到下游,顺序是:

1.“情人啤酒”制造商。

2.啤酒批发商。

3.零售商

这三个人通过订单/交付进行交流。也就是说,下游向上游下单,上游向下游供货。

游戏是这样的:一群人扮演制造商、批发商和零售商的角色,他们只能通过订单/交货程序相互沟通。每个角色都有独立的自主权,可以决定上游应该下多少订单,下游应该卖多少货。至于终端消费者,是由游戏自动玩的。而且,只有零售商才能直接面对消费者。

零售商的常态:

1.销售、库存和采购。

2.订货时间约4周。

3.一次订购4箱啤酒。

保护自己安全的零售商。

首先,假设你扮演零售商的角色。你是一个自我满足的零售商,商店里出售很多商品。啤酒是盈利的商业项目之一。平均每周上游批发商的送货员会来送货一次,顺便接单。你本周下的订单通常要每四周才能送到。

“情人啤酒”是销量相当固定的品牌之一。虽然这个品牌的厂家好像没有做什么推广,但是每周都会定期销售4箱左右的情人啤酒。大多数顾客是20多岁的年轻人。

为了保证有足够的啤酒供爱好者随时出售,你尽量把库存保持在12箱。所以,每周点餐的时候,你已经把“点4盒情人啤酒”当成了一种反射动作。

为了方便,我把进货、订货、卖货、原始库存、剩余库存五个数字用数字表示。接下来我们来看看啤酒游戏,以及零售商如何应对顾客的购买行为和上游购买行为。

零售商1-6周。

第一周:冷静冷静。第一周,像往常一样,售出4箱,购买4箱,余额为12箱。

所以,像往常一样,你也向批发商订购了4箱。

第二周:又卖出了四箱。到了第二周,就相当奇怪了。突然,爱人的啤酒又卖了4箱,换成了8箱。所以店里只剩下8箱了。虽然不知道为什么突然又多卖了4箱,可能只是有人开了个酒席,买了更多的啤酒吧!为了把库存恢复到12箱,你这周又向批发商订购了4箱,也就是8箱。

第三周:一样。本周和前一周一样,卖出了8箱。批发商的送货员来了,他送的情人啤酒数量正好是四周前向他订购的4箱。现在,库存只有4箱情人啤酒。如果下周销量不变,下周末零库存!为了快速补货,你原本计划只订8箱;然而,我担心销量会再次上升。为了保险起见,你多点了一点,点了12箱。

第四周:本周和前一周一样,卖了8箱情人啤酒。有一天,你花时间去问买情人啤酒的客人,才知道第二周,某合唱团新专辑的主打歌以“我喝完最后一杯情人啤酒,扔向太阳”的歌词结束。正因为如此,销量增加了。“奇怪,如果这是啤酒制造商或批发商的促销方法,他们为什么不先通知我?本周购买的商品数量为5箱。嗯,批发商开始响应我增加的订单。你预计销量会再次上升,库存只剩下一箱了。因此,这一次,一口气订购了16箱。

第五周:股票没了.本周售出了8箱。购买7箱说明上游批发商真的开始响应了。然而,库存已经归零。看着空空如也的货架,你决定像上周一样订购16箱,以免出现“流行啤酒缺货”的尴尬局面,影响好感。

第六周:开始欠货。多惨啊!本周只有六箱情人啤酒到货。客户还有8箱啤酒的需求,但是库存已经用完了。你要告诉两个已经预约的老客户:下次有货我会先通知你。

看着空空的货架,我想:如果还有货,不知道还能赚多少钱.真遗憾。

似乎在方圆的白莉莉,只有你能卖情人啤酒。而且,根据客户的预约,人气似乎增加了;但是从来没有人预约过。我想再订购一点,但当我想到我几周前下的订单时,它们可能很快就会交付。所以,你克制住自己的冲动,或者保持不变:你点了16箱。我希望本周欠2个案子的悲剧能尽快解决。

零售商7-9周。


  
  第七周:依旧。这一周,还是只进货五箱。五箱情人啤酒,刚把其中两箱卖给上周预约的顾客,不到两天,剩下的又卖完了。更惨的是,有五位顾客留下他们的连络资料,希望你一有货就通知他们。结果,本周欠了5箱货。你另外订了16箱,并祷告说下周会真正开始大量到货。
  
  第八周:火大。还是只进货5箱。火大了!「该不会是制造商的生产线还没赶上增加的需求量吧!真是的!反应这么慢!本周,你订了24箱,以免欠货量越来越大,生意不用做下去了。
  
  第九周:先别急,让我们换个角色,看看批发商的情况。
  
  批发商1-8周
  
  安份守己的批发商。
  
  你是个安份守己的批发商。你代理了许多品牌的啤酒,情人啤酒也是其中之一。比较特别的是:你是本地的情人啤酒独家代理商。你本周向制造商下的订单,通常约4周会送过来。因为情人啤酒销售量一向很稳定,每周销给零售商的总数量都差不多是4卡车的量,所以,你固定每周向制造商订4卡车的情人啤酒,维持12卡车的库存。
  
  第一~二周:一如往常。第一周,风平浪静,所以,你还是向制造商订4卡车啤酒。
  
  第二周,有一两个零售商多订了一点情人啤酒,不过,总的来算,总订单数量还是一样。所以,你还是向制造商订4卡车啤酒。
  
  第三周:小波动。好象多一点的零售商多下一点订单了,所以,你多销出2卡车的情人啤酒,库存也减少了2卡车的量。为了恢复原先所维持的库存量,你向制造商多订了2卡车,也就是订了6卡车的情人啤酒。
  
  第四~六周:持续畅销。第四到第六周,情人啤酒的销售量似乎越来越好,使零售商给的订单越来越多。但是,上游制造商给的货还没增加,没办法同时满足所有零售商的需求,所以,只能一边给他们比平常多一点点的情人啤酒,一边向制造商下多一点的订单。等到制造商送过来多一点的数量,才能把零售商给的订单消化光吧。
  
  第六周某一天,你偶然听到一首流行歌曲有「情人啤酒」的字眼,恍然大悟!可能这种畅销趋势还会持续好一阵子。
  
  第六周结束,库存量变负的了,总共积欠了8卡车的数量。真惨!赶紧向制造商下20卡车的订单!
  
  第八周:越来越惨。零售商的订单持续增加,制造商的进货却还没反应过来。对零售商积欠的数量也一直增加,到40了。你开始着急了。打电话和制造商联络,赫然发现他们居然两个礼拜前(也就是第六周)才增加生产量!「我的天!他们真是反应迟钝!我要怎么跟下游零售商交代呢?只好先比照上个礼拜的数量给他们了.」从零售商传过来的订单越来越多看起来,情人啤酒的销售成绩似乎真的一直成长,一咬牙,把向制造商下的订单提高到30,但愿能赶快把积欠订单消化掉。
  
  批发商9-17周
  
  第九~十三周:订单持续增加、存货持续赤字、进货缓慢增加。总之:持续恶化!可怜的你,开始增加流连在附设酒吧的时间了,因为你开始害怕接听零售商打来的抱怨催货电话了。显然的,情人啤酒制造商也跟你有一样的逃避想法,因为你也开始找不到他们的负责人员。
  
  第十四~十五周,进货终于大量增加了,积欠数字也终于可以开始减少了。这时,零售商送来的订单也减少了,你想,可能是这两周送给他们的货,让他们可以少订一点了吧!
  
  第十六周,到第十六周,你几乎已收到前几周所下的订单的数量:55卡车量。望着成堆的啤酒箱,你想,这些东东很快就可以卖出去了,终于可以痛痛快快的大赚一笔。可是,零售商送过来的订单,怎么一个个都变成0了呢?怎么搞的?前几周,他们不都一直嚷嚷着要多一点啤酒吗?怎么我一有足够的货,他们却都不要了?一股寒意涌上心头,你赶紧取消向制造商发出的订单。
  
  第十七周,制造商送来60卡车的情人啤酒,但零售商仍然没再下订单。上周的55卡车量,加上这礼拜的60卡车量,真糟糕!堆积如山了!可恶!那首情人啤酒歌不是还正流行吗?怎么这些零售店都不再要求进货了?再不过来订货,你要把那些该死的零售商打入第十八层地狱!
  
  之后,零售商还是没再下订单。该死的制造商,却仍然一直送来60卡车的情人啤酒。可恶的制造商!干嘛还一直送货进来?
  
  制造商6周后
  
  安份守己的制造商
  
  你刚被这家啤酒制造商雇来做为配销及行销主管。情人啤酒是其中一项产品,从制造到出货,约要花上2周的时间。它的品质不错,但行销不太出色,公司希望你能加强行销。
  
  第六周:订单急遽上升。不知怎么的,就任才6个礼拜,情人啤酒的订单突然急遽上升。运气真好!怎料到一首带有「情人啤酒」字眼的流行歌曲,刚好在你上任时就冒出来,更想不到的是,它还会让订单猛然变得那么多!真是无心插柳柳成荫呀!呵呵。因为从制造到完成共需约2周的时间,所以你赶快增加生产线。
  
  第七~十六周:成为英雄。订单持续增加,但生产线才刚扩大一点,库存量又有限,很快的,就耗光了。于是,你又扩大生产线,希望能赶快消化订单。此时,你已成为公司里的英雄。厂长也开始给员工奖励,以鼓励他们加班,并考虑招募新的帮手。订单不断增加,你已开始盘算自己的年终奖金会增加多少。不过,产量仍然赶不及订购量。直到第十六周,才真正赶上未交的积欠数量。
  
  第十七周,生产量赶上了,但,怎么批发商送来的订单变少了?
  
  第十八周,奇怪,他们怎么都不订了?有些订单还可以看出打个大叉叉的删除痕迹......
  
  第十九周,订单还是0,可是,生产好象开始过剩了。你战战兢兢的向主管提出解释:也许是断续(discontinuity)现象吧、「可能是消费者需求暴起暴落.」。但几个礼拜过去了,情况依旧,面对堆积如山的过剩生产量,你叹口气,准备递上辞呈。
  
  分享与讨论:
  
  真的是「客户需求暴起暴落」吗?啤酒游戏源自1960年代MIT的Sloan管理学院,成千上万的各式各样背景的学员、经理人都实验过,得到的悲惨结果也几乎一样:下游零售商、中游批发商、上游制造商,起初都严重缺货,后来却严重积货。这位配销行销主管推测原因是「客户需求暴起暴落」。他的推测是正确的吗?如果仔细看看客户的购买行为,可发现:只有在第二周购买量变成8箱,尔后就一直维持8箱的购买量。自第二周起,购买量一直稳定不变,并没有所谓的「客户需求暴起暴落」现象。那么,问题出在哪里呢?该怪罪谁?零售商起初怪罪批发商不快点增加进货,到了后来,却抱怨批发商进过多的货让他们库存自第16周起开始暴增,所以不再订货。
  
  批发商一方面怪罪下游零售商,一开始时拼命增加订单,到第16周却又取消订单。另一方面他也怪罪上游制造商,一开始一直缺货,第17周起却一直进太多的货。制造商也怪批发商一会儿要太多货、到后来却不再要任何货。只好推测是「客户需求暴起暴落」导致......
  
  但是,从这三个产配销角色里,我们看到,每个人都在自己的岗位上,以自己的理性,尽力做好行动与判断决策。那么,到底该怪谁?